1 Introducción

El efecto de la globalización ha generado que las firmas desarrollen y adapten nuevos paradigmas que les permitan tener flexibilidad y adaptación rápida ante los entornos cambiantes que los competidores imponen.

En este ambiente dinámico la Gestión del Conocimiento juega un papel decisivo al enfocar hacia los objetivos organizacionales y los recursos (GONGLA, 2001, p. 842-862) que relacionan sus procesos con el contexto de la empresa, que ligan la estrategia de negocio con su desempeño (DAVENPORT, 2000).

El contexto más importante está en función de la estrategia organizacional (CHOO, 2002, p. 255) que además incorpora las necesidades del cliente, los productos y servicios; está soportada por los procesos del conocimiento por medio de la interacción del conocimiento tácito y explícito en las comunidades de práctica dentro de una espiral que contiene la externalización, socialización, internalización y combinación (NONAKA, 1995) y, también, por los procesos productivos y de servicios que dan lugar a la generación cíclica en la socialización del conocimiento. Estos procesos influyen en su diseminación para lograr los objetivos de la empresa (LEE, 2000, p. 783-794) por medio de las habilidades, experiencia, archivos, documentos, relaciones con los clientes, proveedores, materiales que están soportados por las bases de datos electrónicas.

2 Los recursos y el desarrollo del conocimiento

La efectividad de la Gestión del Conocimiento está dada por la relación entre los recursos del conocimiento que dan origen a los indicadores y con el desarrollo del conocimiento que se da a través de las comunidades de práctica.

En el corto plazo la Gestión del Conocimiento operativa toma las demandas del cliente, los productos y servicios y genera los equipos de proyecto que dan forma a las comunidades de práctica que contiene a los recursos humanos especializados, que trabajan con los recursos del conocimiento controlados, que mantienen el curso en medio de circunstancias cambiantes inesperadas (PETERSON, 2002) por medio de los indicadores del conocimiento (PIPINO, 2002, p. 211-218) quienes a su vez implementan las órdenes de producción por medio de los recursos disponibles. Esta simbiosis da lugar a la brecha del conocimiento entre las necesidades actuales y los recursos disponibles. Esta brecha debe ser cuidada, operada y gestionada para que siga funcionando adecuadamente.

Su cuidado y operación están enlazados mediante los recursos actuales con sus deficiencias operativas que dependen de que estén disponibles de manera inmediata o que deban ser incorporados en planes de desarrollo a largo plazo.

Entonces el plan a largo plazo juega un papel fundamental en la integración contextual de los procesos y está sujeto a las estrategias, objetivos, indicadores y reportes que hagan posible su ejecución y cumplimiento para que puedan ser comunicados hacia los otros procesos del conocimiento. Estos procesos contienen los objetivos a seren alcanzados, así como los costos y utilidades generados. Esta interacción da lugar a la brecha organizacional que está delimitada entre lo que debe hacer y lo que debe conocer para lograr sus metas y ejecutar su estrategia.

La estructura de los procesos del conocimiento está dada por el capital estructural que codifica, transfiere y ejecuta la generación y utilización del conocimiento; y la estructura del mercado (GROVER, 2001, p. 5-21) en el capital relacional que comprende los intercambios de conocimiento ocurridos en los mercados externos y que utilizan conceptos como la información, asimetría, eficiencia y estandarización; además que los recursos del conocimiento en las comunidades de práctica son representados por medio de mapas del conocimiento incorporados a las diferentes posiciones de negocio que generan los mercados para su intercambio.

Los elementos anteriores generan un mecanismo de control compuesto por los recursos y desarrollo del conocimiento (SENGE, 1990), su gestión (PRUSAK, 2000), medición por medio de los indicadores (YIN, 1994) dan lugar un diagnóstico y retroalimentación basado en averías sistémicas (SENGE, 1990) que eslabonan los objetivos del negocio con los recursos de la firma.

3 El contexto organizacional

El contexto organizacional está compuesto de los recursos del conocimiento que se encuentran contidos en: productos y servicios, procesos productivos, personal experto (comunidades de práctica), clientes y los mercados financieros.

La operación se estructura entre los proyectos relacionados con los clientes y los internos; cuando los recursos son escasos se asignan recursos hacia los primeros, de otra forma, son los internos los que se ven favorecidos; entonces la estrategia consiste en que las mejores oportunidades de negocio vienen al utilizar los recursos disponibles presentes en los expertos disponibles así como en las bases de datos existentes.

Su operación y cuidado para seguir funcionando adecuadamente están en función de los diferentes grupos y actores que desarrollan los productos y procesos al adoptar y rechazar decisiones del negocio. El conocimiento de los clientes se mantiene en una base de datos de los expertos. El conocimiento de los mercados financieros se conserva por medio de textos que forman categorías en una enorme cantidad de datos. La comunicación en los recursos del conocimiento se inicia dentro de las comunidades de práctica en los procesos de socialización.

Los portales del conocimiento y los sitios web juegan un papel importante en el largo plazo como un soporte a los objetivos del negocio. La estrategia consiste entonces en medir la efectividad de ambos y tomar la decisión más conveniente en función de alimentar el que sea más eficiente y dejar de prescindir del otro en su caso.

Se pueden utilizar los contactos con los clientes para conocer sus reacciones por medio de seminarios que nos permitan conocer los asuntos importantes y que a su vez retroalimenten o reestructuren los portales o los sitios web que den respuestas a esos asuntos importantes de los clientes.

4 Conclusión

La globalización ha cambiado los paradigmas de las empresas que se enfocan en la flexibilidad y adaptación como una arma para adaptarse a los mercados cambiantes. Así la efectividad de la Gestión del Conocimiento se da por la relación entre los recursos del conocimiento que se incorporan en los indicadores y el desarrollo del mismo por medio de las comunidades de práctica, en donde los procesos del conocimiento se enmarcan en el capital estructural y del mercado. El contexto organizacional está compuesto por los recursos del conocimiento contenidos en productos, procesos, comunidades de práctica, clientes y mercados financieros, que a su vez estructura la operación por medio de proyectos internos y con los clientes donde los diferentes grupos y actores que desarrollan los procesos y los productos pueden rechazar las decisiones de negocio.

Las herramientas informáticas juegan un papel fundamental entre los procesos y el contexto de la firma por medio de los portales de conocimiento y los sitios actúan web con un papel importante en el largo plazo.

Referencias

CHOO, C. W. et al. The strategic management of intellectual capital and organizational knowledge. New York: Oxford University Press, 2002.

DAVENPORT Th. et al. Working knowledge: how organizations manage what they know. Harvard: Business School Press, 2000.

GONGLA, P. et al. Evolving communities of practice: IBM global services experience. IBM systems journal, v. 40, n. 4, 2001. p. 842-862.

GROVER, V. et al. General perspectives on KM: fostering a research agenda, Journal of management information systems, v. 18, n. 1, 2001, p. 5-21.

LEE, C. C. et al. Knowledege value Chain. Journal of management development, v. 19, n. 9, 2000, p. 783-794.

NONAKA, I. et al. The knowledge creating company: how Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford University Press, 1995.

PETERSON, R. R. Information governance. Tilburg University. Netherlands, 2002.

PIPINO, L. et al. Data quality assessment. Comm of the ACM, v. 45, n. 4, 2002, p. 211-218.

PRUSAK, L. Working knowledge: how organizations manage what they know. Harvard Business School Press, 2000.

SENGE, P. The fifth discipline: the art and practice of the learning organization. New York: Doubleday Publishers, 1990.

YIN, R. Case study research: design and methods. Thousand Oaks Ca, Sage Publishing, 1994.

Notas de autor